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タスクサポートの「経営」に対する考え方

実際に経営をするには、経営システムを作る必要があります。経営システムとは、経済上の価値を作り出す機械装置、または経営プラントと考えてください。事業が社会的価値を生み出し、利益を生み出すための経営システムです。

経営システムを構成する8大要因

経営システムを構成する中心的な要因を考えるときは、お客を出発点にすべきです。大きく分類して次のようになります。

  • 1
    ①商品・有料のサービス
  • 2
    ②営業地域
  • 3
    ③業界・客層
  • 4
    ④営業方法・⑤顧客維持
  • 5
    ⑥組織・⑦資金・⑧仕事時間

この中でも、1.商品、2.営業地域、3.業界・客層 がとても重要になります。

この各要因に対して、実行の手順を考えていきます。

実行の手順をはっきりさせる

実行の手順は下記のとおりです。1番目から順番に考えていくと、間違いの少ない、正しい考え方ができます。

  • 1
    経営の目的 ⇒ お客様づくり
  • 2
    経営の目標 ⇒ 戦略的1位を目指す
  • 3
    戦略:弱者の戦略(ランチェスター戦略)、選択と集中
  • 4
    仕組み・教育・訓練:仕組み化することで、戦術が効果的になります。
  • 5
    戦術:日々の繰り返し作業

1.経営の目的は、お客様づくりを基準に置くべきです。それに合わせた行動を全社一丸となって、行うことができれば、粗利を生み出すお客様が増えていきます。ここで、社員がお客様づくりからかけ離れた、自己満足的な仕事を始めると、全社一丸となった効果が発揮しにくくなるのでご注意ください。

2.経営の目標は、商品で1位もしくは地域で1位、もしくは業界客層で1位というように、戦略的1位をとるよう目標づけすると、利益性の高い経営ができるようになります。成功した会社は、多くの場合、他を圧倒するほどの1位のものを持っています。1位のものなくしてはいつまでたっても苦戦を強いられます。

勝つための市場(商品・業界・客層・地域)を見つけ、戦略的1位になるための行動方針を決めていきます。ビジネスモデルをしっかりデザインし、勝つための方程式を確固たるものにします。

3.戦略とは、「会社全体の効果的な勝ち方のルール」をいいます。ここが間違っていると、社員は間違った仕事の仕方を真面目にコツコツ行うことになり、業績が下がってしまいます。この戦略に従って、日々の活動である戦術が決まります。この戦略で得られる効果を重要視します。効果が得られないのであれば、いくら社員が仕事を頑張っても効果は得られません。だから、戦術より先に戦略を考えます。ルール化しておくと、応用が利きます。正しい原則、正しい基準を沿った考え方をすると意思決定の間違いを減らせます。

戦略はランチェスター戦略でいう弱者の戦略、差別化戦略であり、全社の効率的な勝ち方のルールです。基本の行動方針であり思考方針です。会社が決めた戦略にそぐわない日々の行動を社員がしないよう、見極めることが大事です。社長は戦略を間違えないように日ごろから研究する時間を作ることが必要です。

4.「仕組み」は、戦略と戦術の中間に位置すると考えています。戦略にあった戦術が効果的になされるよう仕組み化します。言い換えれば「統制」です。作業を標準化し、作業内容をきちんと書いておきます。この設計図に従って、全社同じ方向性をもって活動できます。仕組みは、戦術を速くする効果、能率を上げる効果、必要でないものを排除する効果、標準的な動作、指導しやすくする効果、新人育成を早期に仕上げる効果があります。毎日の繰り返しの活動である戦術が効果があがるよう、仕組みを考えることは重要です。仕組みはビジネスモデルを考えるときにあらかじめ、リストアップしておきます。仕組みのリストアップにより、事業が加速します。例えば、営業マンが訪問先でやる活動とか、です。

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5.戦術は、繰り返すことです。日々の繰り返し活動、能率のアップ、段取りのアップ、無駄の排除を、工程の前倒し、最高のパフォーマンスが発揮できているか、チェックしていきます。戦術は「能率の向上」を目指します。部分の最適化を考えます。

以上をまとめて、経営計画書を作成していきます。経営計画書は、捨てるものと、集中するものを明確に表示し、2位との圧倒的な差をつけた戦略的1位づくりを目標にします。そのための対策を書いていきます。

また、経営計画書は、財務的に利益と資金を両立する必要があるので、数値計画もしっかりたてます。

PDCAを回すこと

我々が経営管理コンサルティングで重要視しているのが、「PDCAサイクルを回す」という活動です。ただ回すだけだと、戦術レベルになり、なんの改善も生まれません。

目標を設定することで、目標達成するための行動(アクション)を考えます。その際、この1か月でできること、この3か月でできること、この1年間でできることについて、全社員でできることを考える必要があります。いわゆる実行可能性です。実行可能な行動目標を掲げて、日々繰り返し活動を実践します。

大事なのは、正しい情報を得て、革新や修正を加えていくことです。そのためには、1か月間の戦術活動が効果のあるものだったのか検証するための記録をとっておく必要があります。例えば業務日報だったり、工程表だったり、配置表だったりします。また、状況を数値化するようにしておきます。管理会計を活用したバロメーターによる管理です。仮に、検証可能性を確保するためのこれらの資料がなければ、情報なしで月次の経営会議をすることになり、修正案がぼやけてしまって、誤った意思決定をしたり、なんの検討もできず、なんの改善もなされないでしょう。そしてPDCAだけが空回りしてしまいます。

  ◆建設業者は工事台帳をつけて、原価を見える化することが検証可能性の確保につながります。 
  ◆日々の記録を書いた業務日報も役立ちます。警備業は日々の配置管理表も役立ちます。

PDCAをしっかり回すことは重要です。日ごろの活動である戦術が、最高のパフォーマンスを発揮しているか、機会損失が発生していないか、経営管理をする必要があります。スモールビジネスは小資本で限られた経営資源で運営しています。PDCAをしっかり回していきましょう。

我々のコンサルティングでは、戦略があっているのか、戦術の効果があがっているのか、経営者様と一緒に考えていきます。

経営支援中の毎月の経営会議(MAS)は経営計画と実績との検証により、修正点を見つけていくスタイルをとっているので、中期5か年計画、単年度計画といった、計画の作成が重要です。そのステップごとに経営支援の流れを説明します。

※補足

戦術も必要であるが、全体の効果を高めるためには、仕事自体の効果性を考えてからにすべきです。戦略を考えてから、そのあとに戦術の順です。部分最適が全体最適になるとは限りません。手段が目的になるはめになります。

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